1978-2008，是中國(guó)改革開放的30年，也是很多中國(guó)公司對(duì)跨國(guó)公司追隨的30年。

　　從1980年代聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM、惠普的追隨，到1990年代李寧對(duì)耐克、阿迪達(dá)斯的追隨，再到近幾年春秋航空對(duì)西北航空的追隨，這種對(duì)“偶像”公司的追隨，貫穿著整個(gè)新中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷史?？煽诳蓸贰⑽④?、寶潔、麥當(dāng)勞、通用電氣、索尼、星巴克、戴爾、家樂?！@些最成功的跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)故事，也成為中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)者必讀案例。如果你懷疑這種追隨在中國(guó)公司中的普遍性，可以調(diào)查一下拒絕MBA、EMBA的公司的比例——商學(xué)院中每天討論的案例不就是這些跨國(guó)公司嗎?

　　30年過去，這些追隨有成有敗?，F(xiàn)在，追隨仍在繼續(xù)，但是與最初的完全照搬早已不同。中國(guó)公司在與它們的“偶像”同臺(tái)競(jìng)技的時(shí)候，并不總是落在下風(fēng)，它們?cè)谥袊?guó)本土市場(chǎng)的優(yōu)異表現(xiàn)，甚至已經(jīng)引來了跨國(guó)公司的追隨。成功的追隨者，它們走過了一條怎樣的道路?《上證商學(xué)院》在此記述其中有代表性的個(gè)案。

　　日后成為中國(guó)最大個(gè)人電腦公司的聯(lián)想集團(tuán)，注定與IBM——這個(gè)創(chuàng)造了世界第一臺(tái)個(gè)人電腦的公司結(jié)下緣分。

　　不過當(dāng)1984年柳傳志與他的伙伴在一間20平方米的小平房里開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，除了在中科院見過幾臺(tái)看起來很昂貴的IBM電腦，他對(duì)IBM并沒有什么了解。他似乎也不需要了解太多，那時(shí)候他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的承諾是：“要做一家年產(chǎn)值200萬(wàn)元的大公司?！边@一年，在遙遠(yuǎn)的美國(guó)，IBM已經(jīng)開發(fā)出第一款便攜式個(gè)人電腦。

　　從代理商到競(jìng)爭(zhēng)者

　　聯(lián)想集團(tuán)第一個(gè)成功的產(chǎn)品是漢卡，解決了當(dāng)時(shí)進(jìn)口的電腦只能使用英文的問題，那時(shí)的IBM幾乎等同于電腦的代名詞，所以聯(lián)想的漢卡也幾乎全部是安裝在IBM電腦上面。僅僅是作為電腦的附屬產(chǎn)品，就讓聯(lián)想、方正、巨人這三家主要的漢卡產(chǎn)品提供者各自賺了一大筆錢，其中巨人的老板史玉柱更是直接喊出做“中國(guó)的IBM”的口號(hào)。在聯(lián)想內(nèi)部，柳傳志也在接受著中科院院院長(zhǎng)周光召“向最終辦成中國(guó)的IBM前進(jìn)”的激勵(lì)。

　　漢卡在中國(guó)IT產(chǎn)品史上是一個(gè)短命的產(chǎn)品，聯(lián)想可以獲得持續(xù)利潤(rùn)的是代理IBM電腦在中國(guó)的銷售。第一次參加IBM代理大會(huì)的柳傳志是沒什么地位的，他坐在最后一排，沒有發(fā)言機(jī)會(huì)，但是這讓柳傳志第一次與IBM直接打交道，開始了解IBM的管理理念。

　　1987年，對(duì)IBM接觸越來越多的柳傳志，第一次有了對(duì)IBM的不信任的念頭，因?yàn)镮BM最新推出的電腦，加強(qiáng)了壟斷策略，不再與其他技術(shù)和平臺(tái)兼容。后來也被證明，IBM的確是出了一記昏招，接下來幾年丟掉了很多市場(chǎng)份額。在當(dāng)年年底，柳傳志結(jié)束了與IBM的合作，轉(zhuǎn)而代理兼容性更好同時(shí)價(jià)格更便宜的AST電腦——從這時(shí)起，聯(lián)想就開始了后來持續(xù)近20年與IBM競(jìng)爭(zhēng)的歷史。

　　當(dāng)然，此后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，IBM并沒有把聯(lián)想這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手放在眼里，或者根本沒有把這家靠漢卡和代理起家的公司當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)IBM的一位副總裁在北京訪問的時(shí)候，柳傳志想去拜訪一下也被婉拒了。

　　走“貿(mào)工技”之路的聯(lián)想，在貿(mào)易領(lǐng)域取得了不錯(cuò)的成績(jī)。AST本來是一家名不見經(jīng)傳的公司，但是在聯(lián)想的代理下，在中國(guó)的市場(chǎng)份額卻做到了第一名。事實(shí)上，AST公司80%的電腦產(chǎn)品都是通過聯(lián)想銷售到中國(guó)。在有了代理經(jīng)驗(yàn)和銷售隊(duì)伍之后，1990年，柳傳志決定聯(lián)想要做自己的電腦。

　　做IBM式的公司

　　柳傳志一直沒有放棄對(duì)IBM的研究。在聯(lián)想創(chuàng)辦初期，很多人對(duì)它向“高科技”方向發(fā)展抱有期待，認(rèn)為聯(lián)想應(yīng)該開發(fā)出中國(guó)的個(gè)人電腦芯片，有人直接批評(píng)聯(lián)想不過是國(guó)外電腦公司的組裝車間和銷售店鋪。柳傳志不這樣認(rèn)為，1995年他向國(guó)務(wù)院相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的時(shí)候，以IBM為例說：“現(xiàn)在全世界大約有2000萬(wàn)臺(tái)個(gè)人電腦，蘋果公司占的比例不到10%，其他的都是IBM。蘋果機(jī)的性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于IBM兼容機(jī)，但是蘋果公司在全世界推廣得不好，這是因?yàn)樘O果公司的勢(shì)能不夠。也就是說，即使產(chǎn)品的性能價(jià)格比再好，若銷售勢(shì)能不夠，也是不行的。”

　　這是柳傳志第一次公開表示要做IBM式的公司。在當(dāng)時(shí)有意做“中國(guó)的IBM”的公司中，大多都是對(duì)IBM技術(shù)的青睞，而柳傳志卻把重點(diǎn)放在了IBM對(duì)市場(chǎng)的把握上，這也決定了聯(lián)想未來的道路。

　　1990年代初期，與聯(lián)想同期，中國(guó)也冒出了幾家電腦公司，但是到1994年，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓這些中國(guó)公司沒有了市場(chǎng)。一些電腦公司放棄了與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而與他們合作，比如四通和康柏、長(zhǎng)城和IBM、方正和DEC等。聯(lián)想沒有放棄電腦市場(chǎng)，在這一年的3月份，專門為電腦產(chǎn)品成立了微機(jī)事業(yè)部。這個(gè)新的事業(yè)部，就是由后來成為聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)的楊元慶來領(lǐng)軍。

　　楊元慶找到了IBM以外的一個(gè)追隨對(duì)象——惠普公司，那時(shí)的惠普已經(jīng)成為僅次于IBM的個(gè)人電腦公司。楊元慶對(duì)惠普的了解，來自于他之前負(fù)責(zé)的就是聯(lián)想集團(tuán)為惠普電腦、打印機(jī)等產(chǎn)品的代理業(yè)務(wù)。其中最大的改變是，將聯(lián)想電腦的直銷改為分銷，讓代理商發(fā)揮自己的力量來幫助聯(lián)想成功。這也是聯(lián)想后來一直所依賴的銷售體系，現(xiàn)在甚至已經(jīng)復(fù)制到國(guó)外市場(chǎng)。聯(lián)想內(nèi)部也認(rèn)為這一體系奠定了聯(lián)想后來的成功。柳傳志亦曾經(jīng)明確表示“惠普是聯(lián)想的老師”。

　　失敗的追隨

　　1997年，聯(lián)想已經(jīng)先后在中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)份額方面，追上了它一直在追隨的惠普和IBM，成為中國(guó)市場(chǎng)的第一名。

　　這時(shí)互聯(lián)網(wǎng)熱潮突然到來。1999年，楊元慶發(fā)現(xiàn)自己對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的依賴越來越大，他也開始習(xí)慣定期在公司的網(wǎng)絡(luò)聊天室里與員工交流。在推出“英特網(wǎng)電腦”的同時(shí)，楊元慶開始了投資互聯(lián)網(wǎng)的籌劃，他這次追隨的是雅虎和AOL。具體而言，聯(lián)想那時(shí)的計(jì)劃是：成為像IBM那樣的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商，成為像AOL那樣的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，成為像雅虎那樣的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商。為承載這個(gè)計(jì)劃，聯(lián)想開始投資互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)辦了FM365。那個(gè)時(shí)候，對(duì)為互聯(lián)網(wǎng)夢(mèng)想而興奮的聯(lián)想管理層來說，IBM夢(mèng)想已經(jīng)不再是最主要考慮的了。

　　FM365是失敗的，這一次，聯(lián)想追隨錯(cuò)了方向，代價(jià)是2500萬(wàn)美元。

　　2001年，以IBM為參照企業(yè)，麥肯錫為聯(lián)想做出戰(zhàn)略規(guī)劃，提出要做“中國(guó)IT產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)商”，其中的含義是，不只要像IBM那樣賣電腦，還要像IBM那樣賣服務(wù)。如果分別來看分拆后的聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，聯(lián)想集團(tuán)向服務(wù)轉(zhuǎn)型是失敗的，其標(biāo)志是2004年將IT服務(wù)出售給亞信;神州數(shù)碼的IT服務(wù)業(yè)務(wù)則依然在路上，在中國(guó)公司中它是IT服務(wù)的老大，但是與IBM相比依然是稚嫩的。

　　買下“偶像”

　　聯(lián)想2003年換標(biāo)Lenovo，2004年成為奧運(yùn)頂級(jí)贊助商，2005年完成收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦部門，這是消息公布的順序，聯(lián)想內(nèi)部的決策順序其實(shí)要倒過來。

　　2002年，IBM資深副總裁John Joyce向楊元慶表示IBM有意將個(gè)人電腦部門出售給聯(lián)想之后，聯(lián)想才有了更換更有利于打開國(guó)際市場(chǎng)的公司標(biāo)識(shí)的計(jì)劃，以及成為奧運(yùn)會(huì)這個(gè)向全球傳播品牌的平臺(tái)的贊助商的可能，因?yàn)橹霸趥€(gè)人電腦領(lǐng)域，奧運(yùn)會(huì)的頂級(jí)贊助商恰好是IBM。

　　根據(jù)《聯(lián)想風(fēng)云》一書的描述，楊元慶讓公司新標(biāo)識(shí)Lenovo依然使用原來標(biāo)識(shí)的藍(lán)色，是因?yàn)椤八矚g藍(lán)色，這一點(diǎn)很像他心中的那個(gè)藍(lán)色巨人——IBM”。

　　盡管多年學(xué)習(xí)IBM的管理體系，但是在與IBM的PC部門合并過程中，包括楊元慶在內(nèi)的管理層依然對(duì)IBM的內(nèi)部運(yùn)作表示了驚訝。作為聯(lián)想公司的創(chuàng)業(yè)元老、原CFO馬雪征在接受本報(bào)記者采訪時(shí)曾表示，作為公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，最初大家只覺得這是一個(gè)管賬本的人，后來才開始引入財(cái)務(wù)運(yùn)作等工作內(nèi)容?！霸瓉砦乙呀?jīng)覺得我作為CFO參與的事情已經(jīng)很多，但是IBM對(duì)CFO的要求期望值更多，確確實(shí)實(shí)要求你參與公司戰(zhàn)略的制定，參與業(yè)務(wù)方向性的制定，然后到業(yè)務(wù)的監(jiān)控，當(dāng)然也關(guān)系到具體的財(cái)務(wù)等?！?/p>

　　現(xiàn)在，聯(lián)想已經(jīng)完全擁有了它追隨多年的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，高級(jí)管理層中有超過一半的人是來自于IBM、惠普，追隨的意義已經(jīng)不存在了，因?yàn)樽冯S者與被追隨者已經(jīng)融為一體。