調(diào)查結果顯示，在將IT項目與業(yè)務目標進行結合的過程中，CIO表現(xiàn)得“心有余而力不足”。來自3個方面的困難被認為是阻礙CIO領導力提升的主要原因：雖然被賦予CIO的稱號，但在公司上下看來，CIO“只是搞技術的”;CIO清楚地意識到自己應該用商業(yè)科技手段介入公司的核心業(yè)務，但瑣碎的技術工作占據(jù)了自己全部的時間;溝通能力依然是CIO一個常說常新的話題，他們需要過人的口才，但還是被業(yè)務部門當作“火星人”看待。
職位困惑：CIO，還是技術支持
CIO應該在公司中擁有較高的地位，他們與最高管理層共同商討市場環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略，并為業(yè)務變革提供技術支持。CIO只有擁有較大的話語權，才能具備推動企業(yè)業(yè)務變革的領導力。調(diào)查結果顯示，真正擁有CIO頭銜的比例只有22%，半數(shù)以上參加調(diào)查者的職務是IT經(jīng)理/信息中心主任，副總裁、首席技術官(CTO)/總工程師和其他職位共占21%的比例。數(shù)據(jù)表明，CIO通常只能在IT支出和提供技術專業(yè)服務方面擁有影響力，他們在介入企業(yè)核心業(yè)務方面還力不從心。
埃森哲咨詢公司(Accenture)大中華區(qū)副總裁王士平表示，中國CIO的工作更多處于技術支持層面，和業(yè)務部門并行。CIO大多扮演的角色是支持者，并沒有對信息資產(chǎn)的利用負責。這一點與國外的情況有所不同，CIO和首席財務官(CFO)、首席執(zhí)行官(CEO)同處于企業(yè)的決策高層。中國扮演CIO角色的人，很多并不是真正意義上的CIO。
這可以從CIO的匯報體系得到印證。調(diào)研結果顯示，中國CIO向CEO或總裁匯報的比例，占54%，有接近一半的CIO向首席運營官(COO)/CFO或其他高級管理層匯報工作。也就是說，近半數(shù)CIO的工作并沒有直接進入CEO視野，這不利于CIO在公司戰(zhàn)略層面開展部門工作。
廣州白云電器設備股份有限公司(下稱“廣州白云電器公司”)信息中心經(jīng)理楊中升認為，缺少人手導致CIO疲于應付支持業(yè)務部門的需求，無暇進行戰(zhàn)略性的思考。廣州白云電器公司以生產(chǎn)和銷售高低壓電器元件及成套設備、電源產(chǎn)品等為主，這家立志于打造未來“中國西門子”的公司近來購并頻繁。對IT部門來說，當前最重要的任務除了準備企業(yè)資源計劃(ERP)軟件的升級，還要將各個分散的業(yè)務單元系統(tǒng)整合到一起。“我們迫切需要對業(yè)務有分析判斷能力的專業(yè)人才。”楊中升說。
角色錯位：戰(zhàn)略家，還是項目推動者
作為公司戰(zhàn)略團隊的一員，CIO應該從戰(zhàn)略層面幫助公司建立競爭優(yōu)勢，因此需要CIO扮演“公司戰(zhàn)略家”或“業(yè)務流程改革者”的角色。這意味著CIO要能夠站在行業(yè)和公司戰(zhàn)略的高度，充分了解企業(yè)的資源和能力，了解企業(yè)業(yè)務結構和未來的發(fā)展方向，以幫助戰(zhàn)略層做出正確的決策。
但調(diào)研結果表明，41%的CIO在日常業(yè)務會議中，只是以“項目推動者”的身份和直接主管進行討論。只有10%的CIO認為，在和直接主管的討論中，覺得自己更是一名“顧問”，而不是被動地推銷自己的IT項目。CIO之所以扮演項目推動者、而不是戰(zhàn)略家的角色，與公司對CIO職位的定位有關。24%的CIO認為，自己因為忙于應付瑣事而沒有時間進行必要的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃。
CIO應該通過信息技術介入公司戰(zhàn)略，提升公司的市場競爭力，從而提升CIO在公司的領導力。這需要CIO帶領IT部門深入了解業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)。“一名優(yōu)秀的IT員工既要能夠經(jīng)常和業(yè)務部門溝通，了解全面的業(yè)務信息與需求，又要向業(yè)務部門解釋清楚，在技術上哪些需求是可以實現(xiàn)的，哪些是不能實現(xiàn)的?！蔽鏖T子(中國)有限公司COM信息部首席信息執(zhí)行官李福生表示。
調(diào)查結果表明，在與業(yè)務部門主管的討論中，30%的CIO認為自己扮演的是部門業(yè)務流程顧問角色，26%的CIO認為自己首先是一個項目推動者。CIO認為，在與業(yè)務部門主管討論中做一個顧問，目的是為了借此更好地推動某些IT項目。在很多情況下，CIO別說做一個公司戰(zhàn)略家，即便做一個優(yōu)秀的項目推動者也不是一件很容易的事情。一位不愿透露身份的CIO表示，自己雖然是一家知名跨國企業(yè)的IT總監(jiān)，但“做人依然很低調(diào)”，因為既往的經(jīng)驗告訴他，IT部門在項目推動中表現(xiàn)得過于踴躍，往往會招致業(yè)務部門主管的一致抵制。不過他找到了解決問題的辦法—聘請業(yè)務部門主管來擔綱重大的IT項目。這樣做的好處是，業(yè)務部門會全力支持，自然就消除了來自業(yè)務端的阻礙。一旦項目實施成功，主要功勞歸業(yè)務主管，上馬新項目時，業(yè)務部門自然會更加投入。如此“良性循環(huán)”，這種“一損俱損、一榮俱榮”的思路雖然均分了CIO的業(yè)績，但是同時也降低了CIO的風險，因此“屢試不爽”。
溝通鴻溝：一個來自火星，一個來自地球
要成為一個成功的CIO，最重要的因素是什么?81%的CIO認為其領導力與“溝通能力”直接關聯(lián)。但調(diào)查顯示，40%的CIO在向直接主管匯報工作上是不定期的，52%的CIO在和公司其他高層管理人員之間沒有固定的溝通機制?！拔椰F(xiàn)在和Pure IT(純技術的IT)沒話好講!”在《信息周刊》舉辦的一次“商業(yè)科技領導者俱樂部”活動上，一位CIO抱怨他的手下“不會說話”。在他們公司的會議室里常常上演這樣一幕，IT人員和業(yè)務部門人員雖然討論的是同一個話題，但IT人員用的是技術語言，業(yè)務部門用的是業(yè)務語言，一個來自火星，一個來自地球，結果討論越激烈，偏離正確方向就越遠。
在調(diào)查中，69%的CIO表示自己是“技術出身”，只有31%的CIO是業(yè)務出身。對技術出身的CIO來說，很多人的領導力瓶頸不是技術，也不是對業(yè)務的理解能力，而是溝通能力?！拔疑踔劣泄蓻_動，很想去學學心理學。這樣就能更好地了解他人的想法，更好地去溝通?！?nbsp;均瑤(集團)有限公司信息網(wǎng)絡中心信息總監(jiān)吳大為說。目前，集團在IT部門內(nèi)部進行的一場關于“我的職業(yè)人生”的演講正在熱烈進行。吳大為認為，技術人員在進行跨部門合作時，習慣用技術語言去和其他部門進行交流，構成很大障礙。如何幫助IT員工學會“說話”、改變“光練不說傻把式”的形象，演講不失為一個好辦法。
溝通障礙也來自CIO及其下屬對公司業(yè)務缺乏足夠的了解。佳通輪胎(中國)投資有限公司的做法是讓IT部門的員工和銷售人員一起去拜訪客戶，共同探討業(yè)務上的細節(jié)問題。這對IT部門更直觀地了解業(yè)務需求起到了很大的幫助。“我們將公司內(nèi)部的業(yè)務部門看作是IT部門的客戶，業(yè)務部門的需求受到他們的客戶需求的影響，如何準確地理解‘客戶’的客戶，對IT部門來說很重要?！痹摴綢T總經(jīng)理黃加雄強調(diào)道。美特斯邦威集團副總裁兼CIO王泉庚曾經(jīng)一度跑到新疆，從棉田摘棉花的源頭開始了解服裝的生產(chǎn)過程。因為一個成功的CIO不僅要知道利用什么樣的IT 技術，他更要知道業(yè)務流程需要什么樣的技術、平臺和架構。
《信息周刊》研究部2006年“中國CIO領導力調(diào)查”結果顯示，在中國，CIO階層已經(jīng)開始意識到，提升CIO的領導力對公司戰(zhàn)略和個人職業(yè)生涯都具有重要意義，但CIO要從一個項目推動者成長為公司戰(zhàn)略家，依然困難重重。不過，重溫《信息周刊》2005年8月號曾經(jīng)刊載過的一篇文章，會讓中國的CIO看到希望。這篇題為《新一代CIO的領導力》的文章這樣寫道：
“很多年前我[印度塔塔鋼鐵公司(Tata Steel)CIO沃瑞·吉哈(Varun Jha)]曾這樣想過：我把CIO這個職位當作一個多余的職位，因為你完全可以找一個咨詢專家來為你做一個IT戰(zhàn)略規(guī)劃。至于其中所牽涉到的事情，也可以通過外包的方式解決。那么，還剩下什么可以留給CIO做呢?但我最近還是改變了想法。咨詢專家并不是公司的一員，沒有一直待在公司，因此他不可能按照CIO的行事方式來決定哪件事情應該先做，哪件事情比較重要。至于考慮業(yè)務如何來改變，如何得以改善，只有CIO才能扮演如此重要的角色?！?/p>
外包挑戰(zhàn)CIO領導力?
外包已經(jīng)成為趨勢，但是對CIO領導力而言，外包是一把雙刃劍。
“中國CIO領導力調(diào)查”結果顯示， 2005年，58% 的企業(yè)增加了IT項目外包，選擇減少的公司僅占7%，22%的企業(yè)堅持不變，還有13%的企業(yè)表示沒有統(tǒng)計。而首席信息官(CIO)們對2006年的IT外包預期持樂觀態(tài)度，選擇增加外包的企業(yè)占56%。外包已經(jīng)成為趨勢，但是對CIO領導力而言，外包是一柄雙刃劍?！坝行У耐獍?，能讓CIO更好地去扮演首席執(zhí)行官(CEO)的戰(zhàn)略合作伙伴，而不僅是一個技術專家或項目推動者。”
西門子公司COM信息部首席信息執(zhí)行官李福生表示。外包首先能夠幫助CIO從紛繁的瑣事中脫身而出?！拔覀儸F(xiàn)在只外包了桌面支持等基本業(yè)務，像服務器的管理和規(guī)劃等，還是由IT部門自己完成?！?nbsp;思愛普(北京)軟件系統(tǒng)有限公司(SAP)IT經(jīng)理劉雅釗說道。盡管外包的只是一部分非核心的IT 業(yè)務，但劉雅釗仍然覺得，外包讓他有更加充裕的時間去推動IT和業(yè)務的融合。
國家開發(fā)銀行CIO胡本鋼有同樣的感受。他不僅要負責國家開發(fā)銀行內(nèi)部的信息化項目，還要負責一些高科技產(chǎn)業(yè)項目。IT外包，使他有更多的精力放到汽車行業(yè)、集成電路行業(yè)的項目考察上。如何幫助企業(yè)降低成本，是CIO、也是企業(yè)高層十分關心的事。借用外包的力量，CIO能夠盡快地將成本降低，這讓公司上下對CIO另眼相看。
以西門子公司(Siemens)為例，原先西門子公司在上海、北京、廣州三地都擁有呼叫中心(Call Center)，外包之后，將三地的呼叫中心匯集到一地，降低了人力成本和管理成本。西門子公司推行的是內(nèi)部外包，一個被稱作西門子行業(yè)應用企業(yè)集團(SBS)的部門承擔了西門子各個公司不同的IT運作。因此，對SBS部門來說，共享服務器、路由器等硬件設施，既提高了可用率，也降低了費用的支出。李福生表示，他在外包之初，就要求外包方保證在第一年能降低15%的IT成本，第二年還要降得更低。
成功的外包能夠幫助CIO提高在企業(yè)的個人地位和影響力。但劉雅釗認為，如果外包效果不像預期中那么樂觀，很有可能會削弱CIO的領導力。對CIO來說，外包會帶來更加頻繁的對內(nèi)和對外溝通?！俺Ｒ姷膯栴}是，由于CIO未能建立有效的溝通渠道，導致業(yè)務部門經(jīng)常抱怨外包方不能及時有效地解決問題?！崩罡Ｉf道。
索尼中國有限公司信息系統(tǒng)部高級經(jīng)理支佳琦也認為：“外包的考評往往和CIO的績效考核掛鉤，不如意的外包會阻礙公司的業(yè)務發(fā)展，并且給CIO帶來不利的影響。”劉雅釗還表示，CIO更大的擔心在于，既然企業(yè)已經(jīng)外包了一部分基礎IT職能，那么公司會進一步考慮其他的IT職能是不是能夠統(tǒng)統(tǒng)外包出去，近而評估公司是不是還要設置CIO一職。外包，究竟會提升還是削弱CIO的領導力呢?答案不是唯一的，這取決于CIO控制外包項目的綜合素質(zhì)。但外包已經(jīng)成為趨勢，CIO所能做的只有主動接受這場挑戰(zhàn)。
