自從公司開始上了ERP的投入建設(shè)，陳泗海一連幾天都很晚回家，每天下班以后他都坐在辦公室里思考。作為企業(yè)的新任總裁，陳泗海在上任后制定了一系列規(guī)劃，有長期的，也有中、短期的。其中很大一部分當時被認為是很有戰(zhàn)略眼光和市場前景的。但當他投入近百萬元上ERP項目后，陳總一直很頭痛，半年過去，離上線試用還有一大截。
他無法理解他寄以厚望的助手、CIO張剛——集團計算機中心主管，計算機科班出身，在集團已有15年工齡，曾先后在辦公室、業(yè)務(wù)部、技術(shù)部等部門任職，技術(shù)豐富，經(jīng)驗老道，曾對他信誓旦旦，保證如期完成任務(wù)。但從選型到建設(shè)已快8個月，ERP進程仍緩慢，好象半拉子工程，令他十分生氣。
其實，張剛也很賣力，起早摸黑，但沒想到碰到困難和阻力卻是他始料未及，可謂內(nèi)憂外患。張剛是個完美主義者，他不可能讓ERP草草交差，但現(xiàn)在連他ERP什么時候能順利完工、上線運行，也沒底了。郁悶啊!
其實在信息化建設(shè)，諸如此類的情景屢見不鮮：一邊是日益陳舊、老化的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，一邊是CEO對信息化的雄心壯志;一邊是CIO苦口婆心灌輸信息化，一邊卻是業(yè)務(wù)部門的冷眼旁觀，IT與業(yè)務(wù)難于互動融合，命令難于貫徹，IT業(yè)務(wù)進展緩慢，最終互為結(jié)怨。身處夾縫中的CIO經(jīng)常無奈自比或被比為“雞肋”——食之無味，棄之可惜。
問題核心在哪里?癥狀是哪些?究其原因，那就是員工執(zhí)行力薄弱，尤其是CIO執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力欠缺所致!
所謂執(zhí)行力指的是集中合理利用現(xiàn)有資源、協(xié)調(diào)一致把組織IT戰(zhàn)略落到實處的能力。事實證明，大多數(shù)IT項目的失敗的原因都是因為CIO缺乏執(zhí)行力。
企業(yè)的成敗關(guān)鍵在執(zhí)行，沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中一個大黑洞，再好的策略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示出其價值。
而作為企業(yè)信息化最重要組成部分的CIO、IT主管既是信息化建設(shè)執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)信息化建設(shè)賴以成功的基石。他們是否具有執(zhí)行力直接影響到信息化建設(shè)能順利成功，直接影響到企業(yè)的資源投入是否能轉(zhuǎn)化成效益，直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否能順利實現(xiàn)。
信息化建設(shè)速度要加快，效率要要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有CIO高效的執(zhí)行力，需要得到CIO的嚴格執(zhí)行和組織實施。如果CIO、技術(shù)主管、技術(shù)人員的執(zhí)行力很弱，與信息化建設(shè)方案無法相匹配，那么企業(yè)再美好的信息方案是難于實施成功的。
CIO執(zhí)行力緣何不高?
CIO執(zhí)行力緣何不高，有何明顯的問題?
一是CIO沒有持續(xù)地跟進，有效監(jiān)督。這主要表現(xiàn)在有布置沒檢查，或檢查工作時前緊后松，跟進不力大，且對方案的執(zhí)行不能始終如一地堅持，變換頻繁，虎頭蛇尾多;二是方案出臺時不夠嚴謹。有些方案CIO沒有經(jīng)過充分的論證就出臺了，缺少針對性和可行性，事后也沒采取有效的補救措施;三是在執(zhí)行的過程中，CIO沒注重實質(zhì)東西，業(yè)務(wù)流程過于繁瑣，胡里花俏的形式東西增多，項目好看不耐用;四是在執(zhí)行過程中，CIO缺少良好的協(xié)調(diào)方法，與各級領(lǐng)導(dǎo)的溝通交流不足，溝通協(xié)調(diào)不好，技術(shù)與業(yè)務(wù)脫節(jié);五是缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制，公司的執(zhí)行文化還沒有完全形成，沒有有效構(gòu)筑團隊執(zhí)行力，大家各自為政，讓CIO執(zhí)行時很被動;六是欠缺良好的項目管理工具，沒有好的項目工具、方法為指導(dǎo)，使得CIO只能做一些空想的決策。
總之，從高度而言，一些CIO在信息化建設(shè)方案推廣執(zhí)行的過程當中，要求標準漸漸降低，越到后面離原定的標準越遠，而沒去補救;從速度而言，CIO在計劃執(zhí)行過程當中，不能將好的思路落實于具體執(zhí)行時間表上，安排工作不到位，執(zhí)行任務(wù)拖拉、沒有緊迫感，嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度;從力度而言，CIO制定的信息化政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，執(zhí)行過程有些馬虎，敷衍了事，虎頭蛇尾，沒有成效。
提高CIO執(zhí)行力的舉措
CIO自身要重新進行職業(yè)定位
信息化建設(shè)執(zhí)行力不夠，一個重要的原因就是CIO把自己定位為技術(shù)官，而不是管理者，一味埋頭扎堆于“技術(shù)叢林”，而對對本單位的行政管理、市場銷售、后勤管理、財務(wù)融資、人事關(guān)系等基本面一知半解，專業(yè)化程度過強，業(yè)務(wù)面窄，溝通協(xié)調(diào)能力不足，項目執(zhí)行能力更是薄弱。因此CIO自身必須自我解剖，自找差距，重新定位。
一個真正CIO應(yīng)是“十八般武器樣樣精通”，即是技術(shù)專家，也是管理專家，甚至是公關(guān)專家，對計算機硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)、編程等知識嫻熟，如此才能站在企業(yè)的角度為企業(yè)正確選擇軟硬設(shè)施，不至于看花了眼“選錯郎”，造成選型失敗;同時也要精通相關(guān)其它業(yè)務(wù)，掌握企業(yè)分銷、財務(wù)、渠道、庫存、應(yīng)收(付)帳款及物流等特點，如果一知半解就會使IT技術(shù)和企業(yè)經(jīng)營管理背離，南轅北轍，信息化難于實施、走得更遠。
實現(xiàn)以任務(wù)執(zhí)行為中心對CIO的績效考核機制
無規(guī)矩不成方圓。IT部門需要有嚴格完善的管理制度，明確責(zé)權(quán)利，律令得當，賞罰分明，以有效引導(dǎo)員工的工作，保證執(zhí)行效率。而實現(xiàn)以任務(wù)執(zhí)行為中心的績效考核機制，將是一個非常有力的激勵杠桿，能提升CIO及技術(shù)員執(zhí)行力的一個有效的催化劑，能起到價值導(dǎo)向的功能，并將團隊的優(yōu)秀價值觀和核心理念加以強化。
這就需要建立有效的競爭機制、激勵機制和約束機制，比如可對CIO及相關(guān)技術(shù)人員的每天工作進度、周工作量、月工作匯報、半年工作總結(jié)，以及CIO參與團隊協(xié)作的任務(wù)數(shù)量與質(zhì)量等方面進行統(tǒng)計與考核，用制度保證效果，能者上平者讓庸者下，從而把信息化建設(shè)與制訂企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程和CIO、技術(shù)員的業(yè)績考核有機結(jié)合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺認真地投入到信息化建設(shè)中來。
重點提高三大能力打造CIO執(zhí)行力
計劃力：計劃為綱，執(zhí)行為本。項目要保質(zhì)保量如期完成，必須設(shè)立清晰的目標和實現(xiàn)目標的進度表進行統(tǒng)領(lǐng)：按各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表，逐一落實;目標一定要可衡量、可檢查，不能含糊空洞;目標一旦確定，一定要層層分解落實，加以實現(xiàn)。
控制力：信息化建設(shè)中總有矛盾沖突，難免有意外事件。有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成不可預(yù)料的損失。CIO的控制力就很重要?？刂凭褪亲粉櫩己耍瓶厝?，順利安全確保目標達到、計劃落實。CIO的控制力建立在人格的魅力、技術(shù)的權(quán)威和做事的公道上。CIO最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。
協(xié)調(diào)力：調(diào)查表明，信息化建設(shè)存在的問題有50%是由于溝通、協(xié)調(diào)不力造成的，而這些問題也可以由溝通協(xié)調(diào)得到解決。目前CIO是技術(shù)有余，協(xié)調(diào)不足。協(xié)調(diào)力很重要。協(xié)調(diào)力不僅體現(xiàn)在內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括與開發(fā)商、供應(yīng)商、關(guān)系單位、第三方之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會影響執(zhí)行績效。
培養(yǎng)IT團隊的執(zhí)行文化
組織IT項目的實施是一項艱巨而困難的工程，而構(gòu)筑崇尚行動、雷厲風(fēng)行、賞罰分明的執(zhí)行文化有利于IT項目按照設(shè)計好的步驟推進。所以培養(yǎng)技術(shù)員的責(zé)任心、建立IT團隊的執(zhí)行文化是領(lǐng)導(dǎo)型CIO的一項基礎(chǔ)工作。
再重復(fù)一遍——“一位CIO人的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行?！?/p>
