思維縝密、有條不紊、環(huán)環(huán)相扣，是施洪洋的辦事風(fēng)格。經(jīng)歷過自行開發(fā)的失敗，到采用外包的成功，杭州某公司(以下簡稱杭州公司)企業(yè)信息化建設(shè)走過了5年的坎坷路。作為這5年信息化建設(shè)的主角和見證者，首席信息官施洪洋用理性的思維從事著充滿感性的工作，他的成功告訴人們：會思考的CIO才是有辦法的首席信息官。
從2002年到現(xiàn)在，施洪洋的CIO路并不長。但是這個“晚入門”的后來者，對企業(yè)的信息化建設(shè)有著自己獨到的見解。系統(tǒng)實施過程中必然會引起麻煩，但在施洪洋精心的運作下被輕而易舉的化解了。或許我們應(yīng)該這樣理解:企業(yè)信息化建設(shè)，遭遇困難并非是必然的;而沒有會思考的CIO，困難則會接踵而至。
彎路回頭
杭州這家公司的信息化建設(shè)起步于5年前。為了適應(yīng)公司的發(fā)展，2000年，公司引用了本地杭州一家小型軟件公司的進(jìn)銷存成品軟件，主要用于倉庫的物料收發(fā)存管理。后來因軟件不能滿足企業(yè)的發(fā)展，杭州公司于2002年8月開始招聘軟件開發(fā)人員，對原有進(jìn)銷存軟件進(jìn)行修改。有2年程序員經(jīng)驗的施洪洋也正是這個時候加入到杭州公司，并開始接手該公司的信息化建設(shè)。
兩個月后，由于軟件修改順利，在2002年10月，公司試組織人員開發(fā)個性化的ERP管理軟件。又經(jīng)過了兩個月的時間，由于多種因素的困擾，2002.12.2星期一，宣布試行失敗。與此同時，一項正確的思路產(chǎn)生了:決定公司信息化建設(shè)采用外包方式解決--隨即開和所有打算實施ERP的企業(yè)一樣，作為該項目的主要負(fù)責(zé)人，施洪洋事無巨細(xì)，深入到個業(yè)務(wù)部門，了解公司實際管理難點，力圖盡可能多的掌握公司最需要的是什么。最終施洪洋有了一個大體思路:該ERP計劃預(yù)計實施三年，前兩年做一些基本建設(shè)，構(gòu)建整個信息化平臺，整合企業(yè)資源，后一年做決策支持及自動排單。到2005年，杭州公司的ERP系統(tǒng)進(jìn)入到最后階段。
步入正途
2003年開始，施洪洋全面負(fù)責(zé)企業(yè)信息化建設(shè)?！皠傞_始遇到最大的問題是沒有企業(yè)管理經(jīng)驗，和欠缺全局觀念，經(jīng)常鉆牛角尖?！笔┖檠笳f道。2003年1月份，和公司的總經(jīng)理一道，施洪洋拿出了企業(yè)信息化建設(shè)整體規(guī)劃:企業(yè)信息化建設(shè)時間預(yù)定為5年，主要實施ERP、CRM、SCM三大信息系統(tǒng);每年預(yù)計投入15-20萬元，但最高不得超過22萬(純軟件開發(fā)投入)。
杭州公司ERP系統(tǒng)采用C/S結(jié)構(gòu)，SCM、CRM系統(tǒng)采用B/S結(jié)構(gòu);ERP系統(tǒng)預(yù)計實施三年(含PDM、OA系統(tǒng))自2003年第一季度開始。主要整合公司內(nèi)部資源，使公司內(nèi)部信息溝通及時、準(zhǔn)確。規(guī)范運作流程、提高生產(chǎn)能力、降低生產(chǎn)成本;SCM系統(tǒng)預(yù)計實施兩年，在2005年下半年開始(現(xiàn)已與CRM系統(tǒng)實施時間對調(diào))。主要是開發(fā)供應(yīng)商資源，最終做到同步供應(yīng)商生產(chǎn)，降低采購成本;CRM系統(tǒng)預(yù)計實施兩年，在2007年上半年開始實施。杭州合力希望CRM系統(tǒng)自動提供客戶想得到的信息服務(wù)，提高客戶忠誠度。
雖然有了總體規(guī)劃，然而在實施中施洪洋所遇到的問題卻是無所不在。在ERP系統(tǒng)中，庫存成本主要模塊由虛擬帳模塊、MRP模塊、安全庫存管理模塊構(gòu)成。在軟件實施前，公司物料采購主要分為三種方式:安全庫存采購，庫存數(shù)低于安全庫存采購點即進(jìn)行采購;定時定量采購，較等同于安全庫存。按需采購，即生產(chǎn)要多少，采購多少。
按照傳統(tǒng)的庫存管理，公司庫存物料周轉(zhuǎn)日期平均為30天左右。庫存金額最高達(dá)到350多萬，其中80萬左右物料為安全庫存物料，主要是由于呆料造成。因物料不能及時到達(dá)，公司每月將損失15萬左右(光工費)，因到料不合格特采造成損失5萬左右。
鑒于這樣的情況，施洪洋一開始就將重點放在了降低周轉(zhuǎn)日期與庫存金額上，希望做到最優(yōu)物流，即除安全庫存以外，按需采購的物料在倉庫存放日期不得超過5天，做到先進(jìn)先出。結(jié)果由于過份強(qiáng)調(diào)及時到料及先進(jìn)先出，在軟件實施后，庫存金額是下降至150萬不到，但是由采購不能及時到料造成的損失一度上升到了25萬。公司也試著要求供應(yīng)商配合按時交貨，但供應(yīng)商無法達(dá)到要求。
后來決定針對MRP的數(shù)據(jù)以月為單位進(jìn)行采購，這樣雖然庫存金額只降低了120萬左右，庫存周期25-30天，但是解決了物料不能及時到料而影響生產(chǎn)這一問題。
由此，施洪洋得出了自己的結(jié)論:有時候最優(yōu)解決方案并不一定能適應(yīng)公司的發(fā)展，前面的方法在外企絕對能行得通，但是在中國，由于企業(yè)整體水平參次不齊，暫時無法實現(xiàn)。
巧妙協(xié)調(diào)
經(jīng)常聽到有CIO在抱怨:系統(tǒng)運行中，各業(yè)務(wù)部門總會提出這樣那樣的要求，因此協(xié)調(diào)各部門的需求，對于CIO來說是一件大事。施洪洋同樣也面臨這樣的問題，他認(rèn)為與各部門之間需要協(xié)調(diào)的事情主要分為三塊。
首先是前期基礎(chǔ)資料錄入時的一個巨大工作量，如物料編碼編制(會涉及到前期編制不合理某一類型編碼重錄)、倉庫建設(shè)、人員檔案建立等等，處理方法是錄入一部分就使用一部分，負(fù)責(zé)部門主導(dǎo)，受益部門協(xié)助。
其中，物料編碼:物料編碼、BOM配置部門由電子技術(shù)部與塑膠技術(shù)部組成，當(dāng)時杭州公司總共有32萬種物料，1300多份基本BOM表，在前期，通過公司要求各技術(shù)部門將所有物料進(jìn)行分類，并由協(xié)同內(nèi)審員，公司技術(shù)部負(fù)責(zé)人確立編碼規(guī)格，由各生產(chǎn)車間文員錄入物料編碼，技術(shù)部門配制BOM表內(nèi)容，全部錄入時間共花費了9個工作日。
自動領(lǐng)料系統(tǒng)在剛開始的時候就做到按BOM表自動按不同的倉庫生成生產(chǎn)領(lǐng)料單，現(xiàn)已經(jīng)做到根據(jù)最早上線時間與車間生產(chǎn)能力，每天自動生成原料領(lǐng)用單。這里施洪洋的經(jīng)驗是，在錄入基礎(chǔ)資料時，不一定要等到所有基礎(chǔ)資料基本完善才開始使用，一旦錄入部分基礎(chǔ)資料就要將能使用的功能使用起來，比如前面提到的車間根據(jù)BOM表自動生成領(lǐng)料單，此時杭州合力ERP系統(tǒng)的倉庫配置沒有完成;第二是協(xié)助最重要，如果說物料編碼也是技術(shù)部門做，基本BOM表也是技術(shù)部門配置，這樣技術(shù)部門的工作量就會很大，把這些工作分散給那些未來最終收益的部門去做，效果會更好。
其次，企業(yè)員工要解決從手工單改為電腦單不適應(yīng)問題。如以前的銷售訂單，生產(chǎn)排單均為手寫訂單。在手工單的時候，員工處理方式是只要看到桌子上有一張單便處理一張即可，改成電腦之后，員工需要經(jīng)常去到ERP系統(tǒng)中查詢是否單子需要處理。此外，處理結(jié)果一個只要在排單上手寫即可，另外一個就要錄入到電腦系統(tǒng)，大家感覺不習(xí)慣。
施洪洋的解決方法是:簡化錄入內(nèi)容同時提供多種類型報表，代替以前他們需要自已手工制作的表格。如前期提供的合同明細(xì)表，采購明細(xì)表，采購狀況表，倉庫的出入庫表、庫存帳報表，收發(fā)存報表，發(fā)貨記錄表，應(yīng)收應(yīng)付款報表等等，后期的推薦采購數(shù)報表、安全庫存物料變化趨勢表、呆料可能性分析報表、銷售變化趨勢、車間生產(chǎn)能力報表、車間工費報表等等，一步一步讓他們手上的工作簡單起來。
系統(tǒng)建設(shè)最為困難的是，與那些公司資歷老的部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。施洪洋說:“他們都具備比較強(qiáng)的實際操作能力，但是對新事務(wù)的接受能力不是很好，或有抵制心理?！睂τ谶@些同事，最好的辦法就是采取公司總經(jīng)理助理對他們進(jìn)行游說，實在不行直接為他們配備文員處理事務(wù)。
合同說話
增加IT投入，向CEO要錢，是CIO們要過的一道坎。和IT服務(wù)商的交往，也是一件勞心費神的事。施洪洋對此有自己的殺手锏:用合同說話。與軟件公司合同上有明確的說明:ERP實施期限定為三年，第一年主要解決基礎(chǔ)平臺構(gòu)建，第二年開始個性化定制，主要解決物料管理，生產(chǎn)安排等問題實現(xiàn)計算機(jī)系統(tǒng)指導(dǎo)公司日常運作。第三年進(jìn)行決策支持系統(tǒng)開發(fā)。
第二、第三期(第二年第三年)每期乙方(杭州公司)投資不低于15萬。并在3月中旬以前，以文檔的形式告知甲方(杭州思銳網(wǎng)絡(luò)有限公司)本年度要開發(fā)的主要功能模塊。由甲方對需求進(jìn)行整理，在3月下旬向乙方反饋具體進(jìn)度安排及每一模塊預(yù)計費用。
甲方在兩年后對乙方公開ERP軟件原代碼及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。乙方在得到源代碼與數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)后要負(fù)責(zé)保密，具體方式另外協(xié)商。施洪洋說，因為上面這些條款，公司ERP系統(tǒng)開發(fā)沒有找知名的軟件公司，例如金蝶、用友，天思、天心等等，事實證明，這個合同是對公司信息化建設(shè)成功的最好保證。
而向CEO追加IT投資，施洪洋也是用合同來說話:合同款項支付方式明確有:一期(第一年)軟件費用為18萬，分三次支付，合同簽定之日支付40% ，半年后支付40%，最后支付20%余款。第二、第三期費用以模塊為單位支付開發(fā)實施費用，具體支付方式另外協(xié)商。
在后期的開發(fā)協(xié)議上施洪洋定為:軟件模塊開發(fā)前支付30%，達(dá)到要求后支付50%(指目標(biāo)達(dá)成率為85%以上，如果只達(dá)到60%-85%將支付50%的費用，沒有達(dá)到60%軟件公司退回10%費用)，余下在一個季度后支付。在施洪洋看來，因為這一份合同，信息化建設(shè)得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。IT投資根本不用CIO多費口舌。最重要的是，每實施一個模塊，一個功能都用具體的數(shù)據(jù)說話。
