當(dāng)工作出錯而員工不愿意承擔(dān)個人責(zé)任的時候，他們所在的組織將會變得功能紊亂。而如果責(zé)任承擔(dān)問題不能解決，這種狀況還會持續(xù)下去。本文作SusanCramm者是美國Valuedance公司的創(chuàng)始人和現(xiàn)任總裁，她的職業(yè)觀點對參與組織變革工作的CIO可能會有一定幫助。(Valuedanc公司是一家執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)公司，本部設(shè)在加州圣.克來門托市，編輯注)。
人會犯錯誤，事情會分崩離析。不完善領(lǐng)導(dǎo)和項目失敗的現(xiàn)象會經(jīng)常在企業(yè)組織出現(xiàn)，而這些最常見現(xiàn)象中唯一令人驚奇的是：事情出了問題，領(lǐng)導(dǎo)人卻往往急于在自身之外尋找理由，尋找可以譴責(zé)的替罪羊。這種做法會令自己的手下表示出懷疑與失望。
《CIO》高級撰稿人ThomasWailgum在線做了一個故事征集——“IT領(lǐng)域的最差做法”。眾多應(yīng)答者敘述了很多我們看來如此熟悉的“目光短淺、頤指氣使、能力底下和蒼白無力的卑劣行徑的故事”，這些故事的講述者表達了他們的憤怒和絕望——這是無能為力的感覺所催生的一種強烈情緒。
故事征集的結(jié)果是：沒有一位在線應(yīng)答者談到自己過去所犯的錯誤，或者和Wailgum談?wù)撟约耗切╄F定會讓事情越來越糟的委任決定或疏忽行為。本文很大程度上都是在講述那些犧牲人物的悲情故事。但是他們的犧牲存在著非常多的矛盾。
承擔(dān)責(zé)任
在我職業(yè)生涯的早期，我碰上一位喜歡責(zé)罵的老板。那個時候，出于多種原因，我缺乏勇氣向我的上司報告問題，而是一味的保持沉默。結(jié)果就是，我手下其他人也跟著我被責(zé)罵。我犯了錯誤，而且我從中學(xué)到教訓(xùn)。很多年之后，當(dāng)我向一位喜歡罵人的CEO報告工作的時候，我要求他提供責(zé)罵我的理由。說真的，我可能會被解雇，但是工作容易找到，而一個人的尊嚴一旦失去就沒那么容易找回了。
真正有意義的東西不在于你身上或你周圍發(fā)生了什么事情，而是你如何對這些情況做出反應(yīng)，以及你從中學(xué)到了什么。不幸的是，大多數(shù)人都不愿意承認自己對置身其中的混亂情況應(yīng)負起責(zé)任。
舉個例子，在一個商業(yè)組織里，掌握重大預(yù)算的和高層決策權(quán)的某變革領(lǐng)導(dǎo)人很快就樹敵無數(shù)，原因是這位領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于喋喋不休地指手畫腳和輕視他人的工作。盡管她行為不當(dāng)這一事實是確鑿的，但是組織在處理她帶來的麻煩的時候，為什么不得不首先引入一位外部教練，由這位職業(yè)指導(dǎo)教練向她傳遞糾錯信息而非直接向她提供建議呢?最近她告訴我，“組織的咄咄逼人是如此被動;所以這里的人永遠不會說出自己真正的心聲”——毫無疑問，此時她部分拒絕了來自上層的建議，但是她也得到了自己的加分。這個案例的實質(zhì)是：因為她的手下不愿意站出來呼吁她注意自己的行為，所以她的不當(dāng)行為得以繼續(xù)下去，組織提供的環(huán)境和機制不到位，而外部的指導(dǎo)幫助作用又相對有限。
采取行動
在給一位客戶提供全方位服務(wù)建議反饋的時候，我把問題具體化的這種傾向最明顯。我工作的第一個挑戰(zhàn)就是疏通那些持反對意見的人，他們喜歡說“但是”這個詞，比如說：雖然你的建議和幫助很有意義，“但是有人想讓項目又快又省的完成”，“但是有人不會考慮我們的方案”等等一大堆沒有意義的借口。一旦這些借口被清除，我的客戶就能夠確定改善目前混亂狀況的方法。
接下來，為了監(jiān)測客戶對我的服務(wù)反饋的理解程度，我讓他做三件事情，分別是：
1、記下他從我這里聽到的和了解到的原則;
2、承諾并付諸未來的行動;
3、以及與其他人會面，共同討論他們深刻的洞見。
大多數(shù)客戶都完成了第一個任務(wù)，盡管在他們把我的這些話徹底弄清楚之前，通常需要兩三次的反復(fù)。但是只有不到75%的客戶對變革做出了有意義的承諾并開始行動，而只有25%的客戶曾經(jīng)和關(guān)鍵股東會面并確保得到他們的支持。這三件事情，層次和重要性依次升高，效果也是如此。
面對挫折或負面反饋時，大多數(shù)人都習(xí)慣首先歸責(zé)于外部人。只有那些有著謙遜姿態(tài)、自信心和原則的領(lǐng)導(dǎo)人才能采取必要措施在內(nèi)部展開批評和問責(zé)。追究自己在他人那里的好壞或美丑與否的印象，對于領(lǐng)導(dǎo)人來說是個令人感到恥辱的過程。把遠見和承諾從想法轉(zhuǎn)變成行動，這一過程需要鼓勵CIO去培養(yǎng)更多的信任和有益的良好人際關(guān)系，而這要通過勇于暴露自己的弱點以及進行協(xié)商來實現(xiàn)，這種協(xié)商的主題是開展讓上下雙方都能受益的那種變革。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者要停止批評，并且開始學(xué)會體諒他人。要立志讓自己成為一個更好的領(lǐng)導(dǎo)者，去糾正自身的一些問題，用JimCollins的話來說就是——“要對鏡自我反省，不要向窗外看，不要去追究不好結(jié)果的責(zé)任分攤，永遠不要辱罵別人，永遠不要尋找外部理由，永遠不要把錯誤歸罪于壞運氣”。
領(lǐng)導(dǎo)者要明白：在組織里，當(dāng)一個人改變時，每個人都會隨之改變。這是我們混亂世界的希望源泉。
本文作者與讀者在線進行了問答互動，部分摘錄如下：
問答一：
問：因為害怕失去工作，所以人們能忍受喜歡責(zé)罵的老板。但問題是，可能是企業(yè)的組織系統(tǒng)本身催生了老板的謾罵行為。我們怎么能改變整體系統(tǒng)?
答：組織進步的諸要素全方位反映在促進決策過程中對每個人的尊重上(不夠成功的組織決策則缺乏尊重)。在這種要求成為決策的標(biāo)準程序之前，喜歡謾罵的老板將會繼續(xù)存在，而只有那些有膽量的員工和那些保證自己具有突出受雇傭能力的員工才會停止自己成為犧牲品的情況。所以，你需要掌握自己承受和“正當(dāng)防衛(wèi)”的尺度。
問答二：
問：我曾經(jīng)被指責(zé)有逆反行為——把手下建議的每件事情都放到心里。對你有什么看法?
答：那些逃避責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人會給組織帶來難題，而不能提供解決難題的辦法。但是那些努力承擔(dān)所有責(zé)任和把所有事情都攬到自己身上的人也會限制自己在組織里的影響和作用發(fā)揮。只有通過讓別人參與決策行動和共擔(dān)責(zé)任，組織的持久變革才能成功完成。企業(yè)不是一項孤立的事業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)人需要調(diào)整自己的心態(tài)和事故責(zé)任處理技巧。
問答三：
問：如果你的手下不犯錯誤，你就有麻煩了;他們同時會既不做什么事情，還會向你撒謊。但是有的經(jīng)理把錯誤和能力不足兩者劃等號，你該如何保護你自己和你的員工免受這樣一位經(jīng)理的刁難呢?
答：在IT研發(fā)類型的工作中，各項工作被標(biāo)識的如此清晰，以至于CIO或信息主管工作的主要成果就是確定某項目或工程的可行性。
你要在你的計劃中考慮進偶然情況和風(fēng)險緩解等因素，從而讓今后可能發(fā)生的錯誤不那么明顯。
最后，要讓你的老板擺脫對細節(jié)的關(guān)心，由此你要努力讓他關(guān)注最后的結(jié)果——同時更多留意工作方法的設(shè)計和對情況的掌握和檢查。
問答四：
問：一位經(jīng)理人如何才能在組織里建立這樣一種文化——人們在這種文化中不只是因為自己的表現(xiàn)才去承擔(dān)責(zé)任，而是因為集團的整體表現(xiàn)才承擔(dān)責(zé)任?
答：如果你想讓手下承擔(dān)更多責(zé)任，那么就要確保他們理解組織的目標(biāo)，給他們提供充足的信息，這些信息要闡明：
1、組織正在進行哪些工作和沒有進行哪些工作;
2、讓手下弄清楚如何完成工作，從而讓他們知道自己努力的方向在哪里;
3、讓手下知道要向誰報告工作;
4、讓決策過程向下遷移;
5、嘉獎冒險和風(fēng)險分擔(dān)的做法。
