信息化項目，對于企業(yè)來說，是基礎的管理工具，所以，其實施信息化項目時，無論是大還是小，對企業(yè)的影響都是很大的，特別是實體企業(yè)來說，更是如此。所以，CIO在執(zhí)行信息化項目管理時，要謹慎處理。個人認為，CIO在企業(yè)中推行新的信息化項目之前，要先捫心自問，回答以下五個問題。

　　一、 你所服務的企業(yè)，有否行業(yè)標準?有否相關的法律規(guī)定?

　　隨著國家法律逐漸規(guī)范，對企業(yè)的要求也就越來越高、越來越細。如國家法律明確規(guī)定，食品行業(yè)必須有保質期管理與批號管理，所以，若在食品行業(yè)實施關于生產(chǎn)或者銷售管理有關的信息化項目，如客戶關系管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)或者供應鏈系統(tǒng)，能否支持這方面的功能。再如，對于金融行業(yè)，國家對于其硬件的容錯率或者數(shù)據(jù)庫的備份與恢復，都有明確的法律規(guī)定。若在金融行業(yè)承擔CIO的角色的話，對此，也必須有所了解。

　　除了法律法規(guī)必須遵守的除外，還有一些行業(yè)行規(guī)。這些行規(guī)雖然沒有什么法律約束力，但是，其通常是行業(yè)管理的經(jīng)驗，從管理者本身來講，可能比起那些法律條紋來說，企業(yè)沒有更加重視。因為，其可以提高工作效率或者降低生產(chǎn)成本。

　　所以說，內行看門道，外行看熱鬧。CIO在企業(yè)中推行信息化項目之前，一定要先對這些法律法規(guī)及行業(yè)標準去做一定的了解，免得到時候碰個一鼻子灰。

　　二、 項目是否有明確的目標?

　　以前在學校里，我是一個不錯的標槍投手，參加過不少運動會，還取得了不錯的成績。我清楚的記得，那時候教練對我說，你投標槍的是時候，眼中要有目標，心里也要想著目標，要想著那一面面旗子，眼睛看著他，然后，用力的把標槍朝那個目標扔過去。從那時候開始，我就知道了目標的重要性。直到現(xiàn)在，我還是非常感謝那位教練，那時，他對我標槍上的指導，直到現(xiàn)在，對我的工作，仍然有非常大的指導意義。

　　所以說，目標是非常重要的，只有清晰、具體的目標，項目小組成員才會跟隨著你，項目成功的計劃，也會大的多。

　　一般來說，一個項目的目標必須具備三個要素，即負責人、時間、具體的事件;通俗的說，就是什么人負責、在什么時間內、完成某項工作。舉例來說，公司要升級操作系統(tǒng)，要把Windows2000的操作系統(tǒng)升級到WindowsXP的操作系統(tǒng)，則CIO在設置目標時，一是要設立一個項目負責人，如網(wǎng)絡管理員，二是要指定具體完工的時間，如2008年1月31日前，三是要說明具體的時間，把公司101臺電腦從2000的操作系統(tǒng)升級到XP。如此目標才夠明確。無論是項目的追蹤人、還是項目發(fā)負責人，看到這個目標，就知道自己該做什么事情。

　　但是，有些比較復雜的信息化項目，有時候一個總目標還不夠，還要具體的細化。如企業(yè)要實施一個ERP項目。若對此，只定義一個總目標，“在副總的領導下，在2008年12月30日前，實施成功ERP項目”，這個目標雖然符合上面那三個基本要素，但是，這個目標太過廣泛，缺乏操作性。對于周期比較長、過程比較復雜的信息化管理項目，目標要具體化，越細越好。如這個ERP項目，就要對總目標進行具體的細化，如某某人負責在1月31日前完成基本數(shù)據(jù)的整理核對工作;某某人負責在2月15日前完成需求調研工作。如此，要大目標分解成一個個可以落實跟蹤的小目標，如此，目標才有可行性，才具有其應具有的價值。

　　三、 是否有一個合理的截止日期?

　　項目除了有目標外，必須還有一個合理的截止日期。我們這里強調的不是截止日期，而是合理兩個字。若截止日期不合理，如在截止日期內，根本無法完成，那這個截止日期就沒有什么實際意義;又或者這個日期后，完成工作已經(jīng)太遲，失去了項目的意義，如“千前蟲”的問題，若把這個解決這個問題的項目時間定在2001年，則項目即使按期完成了，其價值也會比原來預期的小許多。

　　雖然說，信息化項目可能在項目的實施過程中，不斷的變化。會出現(xiàn)一些新的問題、員工會提出一些新的需求、項目的范圍也會發(fā)生改變，要定一個項目的截止日期是比較困難;但是，若不定義一個截止日期的話，則項目會象滾雪球一樣，越滾越大。那時，信息化項目就如同一個“黑洞”，只會不斷的吸錢，而不會有任何產(chǎn)出了。

　　四、 有否財務預算?

　　信息化項目的收益有時候不象實體項目一樣，如投資一個生產(chǎn)線，可以用數(shù)字來描述具體的投資收益。信息化管理系統(tǒng)跟無形資產(chǎn)類似，有時，投資收益很難用數(shù)字來描述。所以，要靠幾張書面報告、幾個籠統(tǒng)的目標、大致的收益預測，就想從財務總監(jiān)那邊，爭取到項目預算，這是一件比較困難的事情。

　　所以，CIO在推行信息化項目前，要說服企業(yè)的財務總監(jiān)，為其信息化項目爭取充足的資金。有很多人說信息化項目是個燒錢的游戲，雖然說，有點夸張，但是，也確實有其道理。信息化項目的投資，特別是一些大型的項目，如硬件的整體升級，CRM、ERP等大型管理系統(tǒng)的應用等等，確實需要投入大筆的資金;而且，這個投資下去的收益，很多是無形的收益，如辦公效率的提高等等，可能無法在企業(yè)的報表上體現(xiàn)出來。投資大、收益無形化，這兩個鮮明的對比，就給人一種錯誤的認識。

　　CIO在考慮信息化項目時，就如同科學家搞科研計劃一樣，要去爭取項目資金。巧婦難為無米之炊，雖然說，錢不是萬能的，但是，沒有錢，對于信息化項目來說，是萬萬不能的。

　　五、 能否取得權利層的支持?

　　信息化項目，一把手工程，這幾個字，已經(jīng)深深的雕刻在CIO的心頭了。一把手工程對于信息化項目的重要性，也是路人皆知了。但是，現(xiàn)在的問題是，如何去取得一把手的支持呢?

　　象一些純粹技術的項目，如軟硬件的升級，這些項目的話，CIO也就可以統(tǒng)籌全局，作為項目管理的一把手，可以輕松的勝任了。但是對于一些大型的信息化管理系統(tǒng)，如辦公自動化或者客戶關系管理系統(tǒng)，這些項目，若僅有CIO的支持還不行。因為CIO，還沒有這個權利，可以去支配不是其管理的部門，去干涉不是其管理的流程，否則，就是干涉別人內政的行為。如CIO，還沒有這個權利去調整財務的作業(yè)流程、去指揮生產(chǎn)人員該如何生產(chǎn)。

　　所以，一旦實施這些綜合型的信息化項目時，CIO也仍然要去爭取更大的支持，如副總、總經(jīng)理的支持。只有他們的鼎立支持，CIO在推行信息化項目時，才能夠游刃有余。

　　個人認為，CIO若想在企業(yè)中推廣一個新的信息化項目，必須要考慮以上這五個問題。這五個問題沒有涉及到一些具體的細節(jié)，如為什么要采用這個信息化項目，這個信息化項目有什么作用，能夠給企業(yè)帶來什么收益之類的問題。而只關注一些信息化項目的共性的內容，如項目的目標、日期、資金預算、權利支持及相關的法律規(guī)定，這是任何一個信息化項目都必須考慮的問題。也是考驗CIO是否稱職的一個內容。