對(duì)各種置疑和挑戰(zhàn)，CIO要在6個(gè)月內(nèi)讓IT部門脫胎換骨，又要立足公司的日常業(yè)務(wù)打造更加務(wù)實(shí)的IT職能。這個(gè)過(guò)程是痛苦的：調(diào)整IT員工的工作崗位，揭露IT的弊病，讓IT的人搬到總部辦公樓去工作。如今距離美國(guó)豐田汽車銷售公司（Toyota Motor Sales， TMS）的IT改革僅一年多，但I(xiàn)T部門已經(jīng)開始和業(yè)務(wù)部門肩并肩地站在一起，共同計(jì)劃并實(shí)施IT項(xiàng)目。沒(méi)變的是，巴巴拉·庫(kù)珀（Barbra Cooper）依然是TMS的CIO。
IT與業(yè)務(wù)不相往來(lái)
在位于加州托蘭斯市的TMS總部，一塊整齊的環(huán)形草坪兩側(cè)分別樹立著公司IT部門的大樓和總部辦公大樓，盡管中間只有一條涓涓小溪，但是許多年來(lái)，這兩個(gè)樓卻不相往來(lái)。
在總部負(fù)責(zé)人眼中，那些深黑色的窗戶是IT神秘莫測(cè)的象征。那個(gè)時(shí)候，這些業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人從來(lái)得不到IT部門的反饋，也搞不清楚他們把錢都花到哪里去了?！肮驹贗T上花了大筆的錢，卻常常付之東流，對(duì)此大家非常不滿?！币晃桓笨偛没貞浾f(shuō)。而與此同時(shí)，在那些深黑的玻璃背后，6個(gè)企業(yè)級(jí)的大項(xiàng)目讓庫(kù)珀和她的IT團(tuán)隊(duì)陷入水深火熱之中。所謂的6大項(xiàng)目是指豐田經(jīng)銷商的新外聯(lián)網(wǎng)、仁科ERP以及其他4個(gè)分別用于訂單管理、零部件預(yù)測(cè)、保修和財(cái)務(wù)文件管理的新系統(tǒng)。就在IT團(tuán)隊(duì)感覺(jué)四面楚歌之時(shí)，他們又錯(cuò)誤地保持沉默，以至于業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人無(wú)法了解他們?cè)诿κ裁?，開銷多大。
IT部門內(nèi)部也是問(wèn)題重重。1996年底庫(kù)珀剛剛加入TMS時(shí)，受到了不冷不熱的待遇。在這個(gè)“論資排輩”的地方，她不過(guò)是個(gè)外人，即使那些效力公司5年的員工也只能說(shuō)自己是“新人”。
更關(guān)鍵的是IT部門的孤立和落后讓庫(kù)珀感到吃驚。業(yè)務(wù)部門都是自行購(gòu)買自己需要的IT系統(tǒng)，理由是公司IT部門提供不了，也沒(méi)有網(wǎng)管，連最基本的IT應(yīng)用軟件如商務(wù)關(guān)系管理和財(cái)務(wù)管理都沒(méi)有?？膳碌氖?，IT部門與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人面對(duì)面交談的時(shí)間也少得可憐，而且多是IT部門以“領(lǐng)命”的身份出現(xiàn)，而不是“共同探討解決方案”的合作伙伴的身份。
說(shuō)庫(kù)珀的景況是四面楚歌一點(diǎn)都不為過(guò)，2002年底她終于意識(shí)到IT部門需要一些大刀闊斧的改革，否則別想重新贏得公司上下的尊敬，更別想保住自己的烏紗帽。于是，她和TMS的首席執(zhí)行官進(jìn)行了一次談話，并提到大幅度削減IT部門的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)阻礙她進(jìn)一步開展工作。要知道，庫(kù)珀在IT圈打拼了30年，已經(jīng)留下了“收拾其他CIO留下的爛攤子”的聲名。而如今，她卻要好好審視一下自己，對(duì)自己進(jìn)行一番“修理”。2003年的夏天，那是她著手行動(dòng)的時(shí)候。
美麗的愿景
2002年底，庫(kù)珀從外部聘請(qǐng)了一個(gè)咨詢公司，對(duì)TMS的20位高層負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，希望藉此了解他們對(duì)IT部門的真實(shí)看法。盡管調(diào)查結(jié)果并沒(méi)有為IT部門該如何協(xié)同商業(yè)目標(biāo)提供所有的答案，但是卻讓庫(kù)珀看到了高層負(fù)責(zé)人們關(guān)注的熱點(diǎn)。
2003年，庫(kù)珀用了好幾個(gè)星期規(guī)劃新IT部門的愿景，她制定了一個(gè)戰(zhàn)略，計(jì)劃建立一個(gè)分權(quán)且透明的IT機(jī)構(gòu)，將把所有的精力都放在重要的業(yè)務(wù)部門上。
庫(kù)珀做的第一件事就是成立了豐田價(jià)值行動(dòng)項(xiàng)目組，由8名員工組成，負(fù)責(zé)將她規(guī)劃的愿景轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。根據(jù)對(duì)經(jīng)理層調(diào)查的結(jié)果以及庫(kù)珀親自帶隊(duì)，項(xiàng)目組最終確定了18項(xiàng)舉措，包括增加員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展、縮減成本、改進(jìn)程序、提高IT部門效率，實(shí)施衡量計(jì)劃。每一項(xiàng)舉措都配備項(xiàng)目主管和工作組，還要有一個(gè)機(jī)制來(lái)檢驗(yàn)其成功與否。
其中，“改進(jìn)IT對(duì)業(yè)務(wù)的協(xié)同”是意義最為重大的舉措，其中心任務(wù)就是要改進(jìn)CIO結(jié)構(gòu)，要有新的角色、新的匯報(bào)體系和新的責(zé)任。作為重組的一部分，庫(kù)珀將數(shù)據(jù)大樓中的要員安排到對(duì)面總部樓里各個(gè)部門，作為部門信息官（divisional information officers ，DIOs）。DIO負(fù)責(zé)IT戰(zhàn)略、發(fā)展和服務(wù)，同時(shí)參與由公司其它部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的管理委員會(huì)。DIO的目標(biāo)就是與管理層建立起溝通。
DIO不是孤立的，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)理和IT部門的協(xié)調(diào)經(jīng)理會(huì)配合他們的工作。庫(kù)珀說(shuō)：“我始終認(rèn)為IT應(yīng)該集中管理，但我們同樣有責(zé)任將IT人員分派到各個(gè)部門，更多地關(guān)注各部門的實(shí)際情況，否則我們的愿景將會(huì)失去生命力?！?/p>
為了進(jìn)一步加強(qiáng)IT部門與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，庫(kù)珀特許IT項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)來(lái)批準(zhǔn)所有重大IT項(xiàng)目。該委員會(huì)包括庫(kù)珀、庫(kù)珀的老板在內(nèi)的多位副總裁。庫(kù)珀希望透明制度，原來(lái)IT部門在項(xiàng)目上承擔(dān)的監(jiān)管責(zé)任，轉(zhuǎn)由業(yè)務(wù)部門承擔(dān)。
委員會(huì)現(xiàn)在將所有項(xiàng)目的資金都控制在一個(gè)現(xiàn)金庫(kù)里，一個(gè)項(xiàng)目只有實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)階段的目標(biāo)，才能夠獲得下一階段的資金。這樣一來(lái)，哪部分資金用到什么地方，公司里的每一個(gè)人都能一目了然（過(guò)去辦不到），現(xiàn)金庫(kù)管理員可以將未用的資金撤銷，而其他項(xiàng)目可以申請(qǐng)這筆錢。IT項(xiàng)目無(wú)底洞的現(xiàn)象已經(jīng)消失，項(xiàng)目預(yù)算都在有條不紊的控制之中。
留一點(diǎn)發(fā)泄的空間
改變會(huì)讓人不安，尤其是重組一個(gè)400人的部門。庫(kù)珀在6個(gè)月內(nèi)調(diào)整了200人的工作，其間沒(méi)有一個(gè)人辭職或者被辭退。有些人承擔(dān)起新的責(zé)任，有些人的責(zé)任范圍擴(kuò)大了，還有的人被安排在新的崗位。庫(kù)珀說(shuō)，一些中高層職員對(duì)自己的新角色感到不快，好在她已經(jīng)在公司內(nèi)營(yíng)造一種積極面對(duì)“變化”的氛圍。
“我試圖讓他們把心中的不快說(shuō)出來(lái)，哪怕是又踢又喊，”庫(kù)珀說(shuō)?！暗腋嬖V他們，除非你真正想通‘變化’的意義，否則你很難把工作做好。”
同樣的，IT部門的高管也召集了一次會(huì)議宣布機(jī)構(gòu)重組，并解答大家的疑問(wèn)。在那次會(huì)議以及后來(lái)的月度員工會(huì)中，員工們紛紛說(shuō)出了自己的顧慮。
“在任何重大的變革中，讓人們產(chǎn)生顧慮的總是那些未知的事物。而效力IT部門多年的員工更是如此?！?一位經(jīng)理說(shuō)?！叭藗兿肓私飧啵胫缹?duì)他們會(huì)受到什么影響，新崗位的細(xì)節(jié)，或者現(xiàn)有崗位會(huì)如何變化?！彼J(rèn)為，讓所有的IT部門員工從一開始就參與新機(jī)構(gòu)的組建和運(yùn)行，這是驅(qū)散疑云的關(guān)鍵。的確，大多數(shù)IT部門員工對(duì)豐田價(jià)值行動(dòng)項(xiàng)目都起到了推動(dòng)作用，并不是只有幾個(gè)人聚在角落里弄出的一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)圖。
據(jù)庫(kù)珀說(shuō)，如今的組織結(jié)構(gòu)與1996年她剛接手時(shí)相比幾乎面目全非。然而這里的人員流動(dòng)率非常低。一個(gè)關(guān)鍵的因素就是將IT部門的員工和公司其他部門的員工輪流派遣到對(duì)方實(shí)地工作。
誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪？
并不是每個(gè)人都敞開雙臂歡迎IT部門重組。
一開始，很多業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理并不希望加入新的項(xiàng)目批準(zhǔn)程序，因?yàn)檫@樣一來(lái)，他們就不得不通過(guò)委員會(huì)才能獲得資金。他們偏偏要走旁門左道，而一旦某個(gè)項(xiàng)目遇到麻煩，那些經(jīng)理就會(huì)抱頭鼠竄。沒(méi)有一個(gè)經(jīng)理愿意承擔(dān)IT項(xiàng)目的責(zé)任，這種局面大概持續(xù)了6個(gè)月。隨后，庫(kù)珀要求每一個(gè)IT項(xiàng)目都必須指派一名業(yè)務(wù)部門經(jīng)理或副總裁負(fù)責(zé)。如今，如果某個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有明確的經(jīng)理負(fù)責(zé)，就別想得到委員會(huì)的批準(zhǔn)。
現(xiàn)在游戲規(guī)則面前人人平等了，IT部門不再需要頗費(fèi)口舌地讓人買賬了。大家的目光都集中在業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人身上，IT部門的經(jīng)理雖然坐在那兒，但根本沒(méi)人注意。委員會(huì)的成員只顧著“盤問(wèn)”負(fù)責(zé)人們是否支持某個(gè)項(xiàng)目，是否認(rèn)同項(xiàng)目的商業(yè)利益。
現(xiàn)在，公司總部大樓里還多了很多“IT迷”，這主要是因?yàn)樾碌暮饬矿w制。其中有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)是所有負(fù)責(zé)人再明白不過(guò)的了，即每輛豐田車的生產(chǎn)成本?，F(xiàn)在他們已經(jīng)知道每輛車的IT成本是多少，而每個(gè)部門的主管也了解自己部門的IT成本是多少。讓TMS董事會(huì)尤其滿意的是：2004年，IT為公司省下了16%的IT項(xiàng)目成本，這就意味著數(shù)百萬(wàn)美元。據(jù)庫(kù)珀說(shuō)，日本母公司對(duì)她的重組模型非常感興趣，希望借鑒她的模型對(duì)母公司做一些改進(jìn)。
