雖然“集權(quán)”的方式最初可能會引起一些不理解，但關(guān)鍵在于領(lǐng)會“集權(quán)”不是目的而是手段，并且是非常有效的手段。

　　信息系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)和統(tǒng)一管理，使得中石化的信息化水平更高層次提升。

　　中國石油化工集團(tuán)（以下簡稱“中石化”）近年來的信息化充滿了“集權(quán)”的味道。對于中石化這樣一個擁有數(shù)十萬員工的大型國有企業(yè)來說，信息化建設(shè)無疑是個巨大的工程，其幾十個下屬企業(yè)如果都自搞一套甚至幾套系統(tǒng)，那中石化內(nèi)部的信息孤島狀況可想而知，上下游企業(yè)之間的集成和連接狀況一定會是剪不斷理還亂。

　　作為大型集團(tuán)企業(yè)，中石化在從人、財、物等多個角度加強其業(yè)務(wù)集中管理的同時，其信息化建設(shè)也正順應(yīng)著這個潮流向前發(fā)展，不過信息化建設(shè)的集中管理并不僅僅是出于集中管理各種IT設(shè)備的目的，更關(guān)鍵的是要能統(tǒng)一規(guī)劃各分支機構(gòu)的信息系統(tǒng)，并使它們遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

　　“五個統(tǒng)一”

　　“信息系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)和統(tǒng)一管理使得中石化的信息化水平向更高層次提升。”中國石化股份有限公司信息中心副主任齊學(xué)忠在國資委2005年年底召開的“中央企業(yè)信息化與電子商務(wù)經(jīng)驗交流會”上對中石化的信息化建設(shè)如此總結(jié)。

　　2000年，中石化在規(guī)劃實施ERP項目時提出了系統(tǒng)建設(shè)的“五個統(tǒng)一”原則。從選擇信息化咨詢公司到軟件、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的購買，再到系統(tǒng)的上線以及后期的維護(hù)，都是由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理。

　　如此大手筆的整齊劃一在中石化這樣規(guī)模的企業(yè)中實現(xiàn)，沒有一定的推動力度和實現(xiàn)手段顯然容易流于空談。其下屬的油田、煉化、銷售公司分布在全國的各個省份，每個下屬企業(yè)都能算得上是個大中型企業(yè)，每個企業(yè)的一把手就像封疆大吏一樣，鎮(zhèn)守各自的“地盤”。

　　所謂“老大難、老大難，老大重視就不難”。齊學(xué)忠介紹，中石化專門成立了ERP指導(dǎo)委員會，由集團(tuán)總裁親自掛帥，總部各事業(yè)部和職能管理部門的中層領(lǐng)導(dǎo)都參與，每年召開4～6次會議，每次會議內(nèi)容都是討論信息化進(jìn)程中遇到的體制、機制問題，通過高層會議去協(xié)調(diào)可能遇到的各種矛盾，并最終決定體制改革和業(yè)務(wù)的調(diào)整力度及執(zhí)行程度。事實上，后來不只是ERP項目，而是中石化所有關(guān)于信息化的重大事情都是由該指導(dǎo)委員會決定。也就是說，在ERP部署的初期，中石化的領(lǐng)導(dǎo)層就深度參與了項目的規(guī)劃和實施，并且非常重視業(yè)務(wù)部門的牽頭作用和充分的參與。

　　借助ERP這個契機，中石化真正貫徹了“五個統(tǒng)一”原則。在執(zhí)行層面，中石化賦予其信息部更強的職能，集團(tuán)總部信息化部門的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從前，它們先為每個下屬企業(yè)部署基本功能模塊，任何新增功能都由總部統(tǒng)一考慮，并統(tǒng)一部署，只是一些相關(guān)的配套設(shè)施由下屬單位根據(jù)自己的實際狀況靈活掌握。

　　齊學(xué)忠認(rèn)為，雖然“集權(quán)”的方式最初可能會引起一些不理解，但關(guān)鍵在于領(lǐng)會“集權(quán)”不是目的而是手段，并且是非常有效的手段?！拔鍌€統(tǒng)一”不僅保障了各下屬單位信息系統(tǒng)之間的互通性，基于相同規(guī)范的系統(tǒng)之間的集成和連接非常簡便，而且統(tǒng)一投資和建設(shè)確保了中石化在信息化方面的投入力度，所有項目投資都是由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，對那些效益欠佳的下屬企業(yè)來說，無需考慮系統(tǒng)建設(shè)的成本問題。

　　強化集中管理

　　與系統(tǒng)建設(shè)采取集中管理方式相對應(yīng)，中石化的ERP系統(tǒng)的目的也是為了更有效地管理其下屬企業(yè)。作為國際上市的企業(yè)，中石化必須接受國際投資者的監(jiān)督，并向他們展示自己的內(nèi)部控制和管理能力。根據(jù)薩班斯（Sarbanes-Oxley，簡稱SOX）法案，上市公司必須在其年度報告中提供“內(nèi)部控制報告”，說明公司內(nèi)部控制制度及其實施的有效性。

　　實際上，信息化對中石化這樣國有企業(yè)體制和機制改革的促進(jìn)作用相當(dāng)明顯。例如要求下屬企業(yè)實現(xiàn)一級采購、一級儲備和一級核算，只有像勝利油田這樣的大規(guī)模企業(yè)有些許例外，允許其二級核算。之前，在國有企業(yè)中多級采購和儲備的情況非常普遍，從總廠到分廠，甚至到車間，都有自己的采購和儲備，而這之后，集團(tuán)對人、財、物的控制大大增強。再例如，從前成品油銷售公司難以控制價格調(diào)整前后銷售大單的開具，常常會造成經(jīng)營利潤的損失，而當(dāng)成品油的審批過程因為ERP系統(tǒng)變得更為規(guī)范透明之后，這種空子就很難再鉆了。信息化成為國有資產(chǎn)保值和增值的有效手段。

　　齊學(xué)忠也表示，信息化不能完全解決體制和機制改革的問題，畢竟人員多、機構(gòu)設(shè)置層級多是歷史形成的普遍性問題，但可以通過信息化提出改革要求。信息化不可能超越現(xiàn)有的體制架構(gòu)去實現(xiàn)，但又要能適應(yīng)將來的改革思路。任何體制、機制的改革都可能導(dǎo)致系統(tǒng)的調(diào)整，而在信息系統(tǒng)架構(gòu)規(guī)劃的初期就要盡量將這種調(diào)整的工作量降到最低。

　　觀念逐步到位

　　“在ERP部署過程中，你會發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)實施ERP的下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與未實施ERP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念差別很大?！饼R學(xué)忠深有感觸地說，“有些企業(yè)一把手對ERP的態(tài)度相當(dāng)主動，他們會主動關(guān)注系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用各個重要環(huán)節(jié)，對數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確度等問題格外重視。但也有些一把手是被推著走的，基本不過問系統(tǒng)的運行狀況。所以相比較而言，系統(tǒng)的實施效果會因一把手的態(tài)度而有所不同。”

　　實際上跟很多企業(yè)一樣，中石化的ERP實施過程中遇到的最大障礙就是觀念轉(zhuǎn)變問題。但不同的是，中石化的高層領(lǐng)導(dǎo)開始就對信息化有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識，而且在中石化引入國外咨詢公司埃森哲之后，中石化對信息化的認(rèn)識又上了一個新臺階。

　　據(jù)齊學(xué)忠介紹，咨詢公司幫助他們從業(yè)務(wù)和管理的角度去理解信息化建設(shè)，并且能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況將技術(shù)與其業(yè)務(wù)進(jìn)行更好的結(jié)合，而從前的信息系統(tǒng)只是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的白描，談不上流程優(yōu)化，人員和數(shù)據(jù)也沒能得到很好的管理，而且實施過程中也是以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門基本上是被動的參與。是咨詢公司幫助他們走出從前以技術(shù)為主導(dǎo)的信息化誤區(qū)。尤其是在系統(tǒng)規(guī)劃的初期，有咨詢公司的協(xié)助確實能夠起到事半功倍的效果。當(dāng)然對其他企業(yè)來說，未必非得要引入國外的咨詢公司，畢竟昂貴的咨詢成本不是每個企業(yè)都能承受的，事實上一些本土的咨詢公司在某些領(lǐng)域也已經(jīng)做得相當(dāng)不錯。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)接受了咨詢公司的服務(wù)模式，但還有相當(dāng)多并沒有將咨詢看作是信息化建設(shè)的必經(jīng)歷程，甚至有些企業(yè)仍然對咨詢服務(wù)存在偏見，在此希望提醒他們，要把咨詢當(dāng)作經(jīng)驗和知識對待，而不只是一份報告和幾十張紙。

　　另一方面，中石化內(nèi)部還專門為集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)以及下屬企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)開設(shè)了信息化培訓(xùn)班，每次為期4天左右的課程從理念、系統(tǒng)的主要功能以及相關(guān)操作等方面對他們進(jìn)行培訓(xùn)，其目的是為了讓他們能夠更深層次地理解ERP以及其他信息系統(tǒng)。

　　齊學(xué)忠表示，實實在在的效果體現(xiàn)最能說服那些被推著走的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行觀念轉(zhuǎn)變。隨著信息化進(jìn)程的推進(jìn)，信息化所帶來的好處逐漸顯現(xiàn)，觀念上到位也將是個循序漸進(jìn)的過程。每個人的認(rèn)識步伐不可能完全一致，但只要都認(rèn)可信息化的價值，并看到信息化的有用之處，大家的認(rèn)識就會往相同的方向走。

　　以制度為保障

　　“五個統(tǒng)一”原則的最后一項是統(tǒng)一管理。將管理提到如此高地位的企業(yè)并不多見，中石化在這里所指的管理是對信息化工作的全方位管理，其中包括信息系統(tǒng)建成之后的運行維護(hù)與管理。曾經(jīng)有人說，國有企業(yè)不適合上ERP，一方面是說它們觀念和管理水平跟不上，另一方面是說，即使它們上了ERP也不能把它真正用起來。

　　怎么才能把系統(tǒng)真正用起來？對于中石化這樣大規(guī)模的企業(yè)來說，任何一個下屬單位建成的系統(tǒng)放在那里不用，如果沒有一套監(jiān)督機制，誰也說不清楚。但費時費力建起來的信息系統(tǒng)就那么束之高閣，顯然是中石化不愿意看到的，所以集團(tuán)總部將系統(tǒng)的后期運行維護(hù)也一并統(tǒng)一管理起來。

　　其實中石化所采取的監(jiān)督機制非常簡單，只是做起來麻煩一些。在系統(tǒng)上線之后，其后期的系統(tǒng)優(yōu)化、考核和管理將由專人負(fù)責(zé)相關(guān)支持，集團(tuán)和下屬企業(yè)都分別設(shè)有支持中心。首先他們要負(fù)責(zé)所有人員操作的培訓(xùn)，因為中石化員工不僅地理分布零散，而且人員的IT技能也參差不齊，例如邊遠(yuǎn)地區(qū)加油站的工作人員可能之前根本沒有接觸過計算機，因此培訓(xùn)是必要的。其次，業(yè)務(wù)流程的梳理、數(shù)據(jù)的規(guī)范和完整都需要相應(yīng)的后期調(diào)整工作，可能一些企業(yè)在系統(tǒng)上線之后長時間都處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，支持中心則因此需要隨時跟進(jìn)。

　　在系統(tǒng)正常運行之后，集團(tuán)總部都有專門人員對下屬單位系統(tǒng)使用狀況進(jìn)行監(jiān)測，凡是存在類似系統(tǒng)使用不規(guī)范、功能沒有用起來的情況，都要在全系統(tǒng)內(nèi)通報批評，雖然不是業(yè)務(wù)方面性命攸關(guān)的大事，但輿論的壓力會促使更多的一把手重視其信息系統(tǒng)的使用狀況。從而，輿論成為確保中石化信息化運維體系正常的重要法寶。